マーケティング発想のソフトハウス経営法

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３年で売上を３倍にするＩＴ企業と、
何年経っても売上が伸びないＩＴ企業の、決定的な違いとは？

今からさかのぼること１５年前・・・。

春も終わりに近い晴れ渡ったある日のこと、２人の青年が同じ大学
を卒業しました。この２人は、成績はともに中の上、ともに好青年
で起業家志望という、いわゆる似たもの同士でした。

２人はいずれ起業し、会社を大きくしたいという共通の夢に胸を
膨らませて、社会に旅立って行ったのです。

そんな２人が、最近「ある業界団体の会合」で再会しました。

２人は、１５年前のように似たような生活をしていました。
ともに幸せな結婚をし、ともにメタボリックに悩むこともなく健康
そのものです。おまけに、同じ分野のパッケージ製品を開発し、
販売していたことがわかったのです。

しかし、２人には違いもありました。
１人は売上１５億円の社長、もう１人は売上３億円の社長だったの
です。

■２人の違いを生んだ決定的なこと

上記の２人のように、「業績の違いを生み出すものは何だろう」と
あなたは思ったことはありませんか？

それは生まれつきの知能や才能、あるいは熱意ではありません。
１人は業績アップを望み、もう１人は業績アップを望まなかった、
というわけでもありません。

２人の差は、「●●●の仕組みづくり」にあったのです。

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http://www.it-tenjikai.net/report/3year3times-report.pdf

昨日は、私が主催するソフトハウス経営研究会アドバンスコースが山形で開催された。

なぜ山形かというと、会員さんである山形のMSIさんを訪問しての開催だったからである。

MSIさんは本当にモデル企業といっていい会社である。MSIの金子社長がよく言っているが、「コンピュータ会社らしくないコンピュータ会社」「立派な技術者である前に、立派な人間であれ」は、実際に会社を訪問するとよくわかる。

金子社長は、「凡事徹底」をポリシーとして、これまで16年間ほぼやり続けていることがある。

１．朝７時出社
２．銀行まわり
３．お得意先へのお中元・お歳暮
４．給料明細の手渡し

これは、なかなかできるものではない。

社長が自ら率先して、凡事徹底しているため、社員にもすごい方がいらっしゃる。
早起きの金子社長よりも朝早く出社し、毎朝２時間近く、トイレ掃除をされているのだ。

これを何年も続けているという。

しかし、これは誰のためにやっているのでもなく、自分のためにやっているのだという。

やはり、中小企業は９９．９％社長で決まる。
社長が凡事徹底できる会社は、社員もついてくる。

本当によいことを教えてもらった気がする。

こんにちは。
船井総研の斉藤です。

下請からの脱却・・・

エンドユーザーの獲得・・・

これまでにも数多く語られてきたテーマ。

しかし、その多くはフツーの経営者には真似できない
偶然の産物や精神論、根性論でした。

しかし、、、

精神論、根性論ではない科学的・実践的な方法論が
目の前にあるとしたら・・・

あなたならどうしますか？

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追伸：

　３分で読めます。
　印刷してお読みいただくと読みやすいです。

船井総研の斉藤です。

このたび、同文館出版から
新刊『お客をまとめてつかまえる「セミナー営業」の上手なやり方』を
出版することになりました。

内容は、受注につながるセミナーの考え方から企画の立て方・開催法
などを具体的な事例をまじえて解説しています。

年間600〜700本のセミナーを開催している船井総研のセミナーノウハウの
集大成とも言える内容となっています。

主な内容は、

・ドンドン出てくるセミナーネタ発想法
・当たるネタの基本は「意外性」×「わかりやすさ」
・絶対はずさない最強のネタ
・成功するセミナー構成
・感情の波に合わせたセミナープログラム
・成約率を高めるためのフロントエンド商品設定
・成功の８割を握るセミナー準備
・最強のダイレクトメール「レポート型DM」の構造
・ゴミ箱直行を防ぐ表紙の作り方
・キャッチコピーの考え方
・もしも、集客がうまくいかなかったら
・権威付けとポジショニングで全ては決まる
・アンケートを95%以上記入してもらう方法
・捨てられないプレゼントを渡す
・心理学を利用した電話フォロー
・無理なく受注できるクロージング術
・セミナーを成功させ続けるためには

etc.

というわけで、出版に際しましてキャンペーンを行います。

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★応募期間：4月10日（木）午前6:00〜4月11日（金）午後23:59

★斉藤芳宜の新刊『お客をまとめてつかまえる「セミナー営業」の上手なやり方』

★本書をアマゾンでご購入いただいた方には、下記を無料プレゼント。

「セミナーを成功に導く７つ道具」（Excelファイル、PDFファイル）
　１．役割分担表
　２．チェックリスト
　３．マーケティングプラン
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　６．受講表見本
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それでは、よろしくお願いいたします。

ブルー・オーシャン戦略をご存知だろうか？

レッド・オーシャン（競争の激しい赤い血の海）ではなく、ブルー・オーシャン（競争のない青い海）を狙う戦略のことである。

船井総研の経営法には、「非競争の分野を攻める」という考え方がある。

ブルーオーシャン戦略を研究してみると、船井流と共通するものが多い。

マーケティングを考える際、どうしても競争環境においた状況で戦略を立てようと考えてしまいがちだが、それではブルー・オーシャンの領域は確立できない。

では、どうすればブルー・オーシャンの領域を創り出すことができるのか？

まずは、常識を疑ってみよう。
そして、常識の正反対の戦略が取れないか考えてみよう。

そうすれば、新しい軸というものが見えてくるはずである。

先日、会社の会議で小山社長が語っていたが、シゴトには４つの種類があるらしい。

４つとは、「仕事」、「志事」、「私事」、「止事」。

漢字からだいたい意味はわかると思うが、志のある仕事「志事」をしようということだった。

「志事」とは、業界に大きな影響を与えたり、名前が残るような功績を残すこと。

私もIT業界で名を残せるような「志事」をしていきたい。

昨日、島根県でソフトハウスを支援している方々が相談にこられた。

地方のソフトハウスをもっと活性化したいという思いを持った方々である。

地方のソフトハウス活性化では、仙台で約3ヶ月にわたり「３年で売上３倍にする経営計画の立て方」という経営者向け研修プログラムを実施したり、山形では度々講演させていただいている。

地方には、またまだ宝石の原石のような、磨けば輝く企業がある。

私は、そのような企業に「魚の釣り方」を教えている。
自分で釣りする場所を決め、えさを選び、釣りをする。うまく釣れなかったら次の作戦を考える。

ここで、支援する側として大事なのは、魚を与えてしまうのではなく、「魚の釣り方」を教えてあげる環境を作るということ。

地方のソフトハウスの活性化に少しでもお役に立てるとうれしい。

売上予算の立て方を正確に理解している人は少ないのではないだろうか？

よくあるパターンとしては、予算を前年対比110%だとか120%のように設定している会社がある。これに、根拠がなければ、単なる「気合の予算設定」になってしまう。

このような予算設定は、慣例化してしまうと、これでいいのかと思いつつも続けてしまい、自動的に予算は上がっていくので、ドンドン苦しくなっていく。そんな悪循環に陥りだちだ。

予算設定に絶対的な方法はないが、次の３つの切り口から考えていく必要がある。

（１）商品別シェアから作る売上計画
（２）人員体制から作る売上計画
（３）財務・生産性から作る売上計画

（１）商品別シェアから作る売上計画
現状のシェアを基に、商品別（得意先別）に売上・利益の目標値を設定する。パッケージソフトやASPサービスを展開している企業はこの方法が適している。

（２）人員体制から作る売上計画
人員体制をベースに、1人あたりの売上・粗利、稼働率を検討し、目標売上を算定する。受託開発型や派遣型のソフトハウスはこの方法が適している。

（３）財務・生産性から作る売上計画
1人あたりの生産性および企業として求められる目標利益から導かれる必要売上高を算定する。

一番の理想は、この３つの切り口からチェックした上で、売上計画のためのすり合わせを行い、予算を設定することである。１つだけの切り口では、不十分。

ただし、忘れてはいけないのは、数字だけを目標とする会社がよい会社であるはずがない。

しかし、社員の給料は基本的には企業の利益の中から支払われる。社員の給料が伸びていく利益構造を作っていくためにも、適正な予算設定は重要である。

先日クリニックで訪問したエキセントリック・デザインの岡野社長が「一流・二流・三流の仕事」についてこんなことを話していた。

一流：自分で応用しアウトプットできる

二流：専門家の意見を聞きながら、良いところを真似て仕事ができる

三流：｢自分なり｣にがんばっている

やっかいなのが、「自分なり」にがんばっている状態。
変に「自分なり」から抜け出せないといつまで経っても三流のまま。
早く成長するためには、モデルを見つけて真似することが一番。

まずは二流を目指そう。

ここ最近、某優良企業の営業部門のコンサルティングに携わっていたが、優秀な組織にありがちな弊害というものを意識する機会があった。

優秀な組織になればなるほど、業務やノウハウが属人的になる。

これが結構やっかいで、優秀なだけにいろんな業務がこなせてしまう。
情報やノウハウを共有する仕組みがなくても、社内の広い人脈で素早く対応してしまう。

でも、属人的なやり方では、ある程度の売上規模にはなるが、必ず限界がくる。

しかし、この限界に薄々気付いていながら、なかなか属人的から脱却できない。

これまでの成功体験が邪魔するからだ。

「成功要因は、次の成長ステージの阻害要因になる」

成長を志す企業・組織において、常に意識しておかないといけないことである。

成長し続けるためには、属人的な要素は残しながらも、標準的・機能的な組織を作っていく必要がある。